“互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型晋级。可是,为什么要转?转型的方向是什么?到底怎样转?而最核心的问题是:同样是传统产业转型,有互联网和没有互联网有什么不同?阿里研究院基于最新商业实践调查和互联网经济研究,提出以下一些观念与业界朋友商榷。 


1、转型的关键是完结价值流的快速活动 

  “活动性”是了解整个商业国际隐秘的一把钥匙,“价值流”(Value Stream)能够快速活动是商业的实质。价值流,指某个详细产品或服务从原材料到终究递送客户的一切环节和过程。价值流理论既适用于实物产品也可用于服 务供给的剖析。以服装为例,价值流包括从棉花种植、棉花流转、纺纱织布、面辅料流转、打版规划、裁剪、缝制、分销零售,直到客户购买的全流程。同样关于服 务类的Uber,其价值流则是从司机接单开端,驾车到意图地,接到乘客依照行驶路线抵达终究意图地,结束计费的全过程。互联网经济也遵从价值流剖析方法。 譬如,电商渠道的价值流是指从流量到成交的悉数过程。 


  可悲的是,对简直一切的职业,在价值创造的全过程,90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比方,原材料堆积在库房,出产线上等待加工的半成 品,制品从一个库房搬移到别的一个库房,库房里边为促销而准备的大批产品,电商渠道杂乱的购物路径等等。假如企业能够经过有用的价值流管理,让价值更快速 的传递,运营成绩就卓越,反而则糟糕。从这个角度说,活动性便是赚钱的速率。活动性便是赚钱的速率,能够直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指 标。


Zara每件衣服的均匀价格只需LV的1/5,可是前者的税前利润率比后者还要高,这得益于Zara每年12次的库存周转率,而LV只需不到2次。国 内内衣品牌“都市丽人”,做到78天的库存周转(同职业约为200天),就能够做到在服装业全体低迷状况下,逆势增长。一切企业都愿望寻求高毛利,可是真 正企及却需求很深的积累,而高周转却是转变观念的工作。套用一句股市的行话:高毛利率+高周转是双击,而低毛利率+低周转率则是双杀。在高周转的条件下, 假如企业能做到高于职业均匀的溢价当然是如虎添翼。 


  工业经济年代,福特从炼钢到整车下线只需求120个小时,而同期的欧洲车厂需求300个小时。IT年代, Zara从产品规划到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需求36个小时。价值流的快速活动帮助这些公司攀登上同职业的顶峰。在没有互联网 的年代,这些公司怎样做到?价值流能够划分为信息流、物料流和资金流三种方式。其中,信息(数据)流扮演关键作用,信息流触动物料流,从而带动资金流。在 管理信息方面,福特用人工来传递信息,丰田用看板的方法,戴尔和Zara则经过巨额出资SAP体系来完结。能够幻想在互联网年代,数据有可能在全链条低成 本地打通,这势必加速价值流更快的活动、变现,一大批企业有望脱颖而出。 


2、而价值流的起点,是客户界说价值而非企业 

  工业年代巨大的企业大多是“火箭发射式”的企业,即公司雇佣众多聪明的头脑,封闭式的隐秘研制,然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由 企业来界说价值的做法。但产品和服务的价值只需满意特定用户需求才有存在的含义,价值只能由终究用户来确定,之前的企业尽管宣称以顾客为中心,但更多的 是“有心无力”,没有技能手段能够完结这一点。但互联网、交际网络和大数据供给了与客户对话交流的东西和渠道。 


  由客户来界说价值,第一要求与客户对话,这在互联网年代更简单完结,比方经过树立“顾客社区”,让客户反馈意见,乃至鼓励其参加到产品的研制 规划、出产制作、品牌传播中来;第二要剖析哪些价值是客户乐意买单的,哪些不是。关于价值流过程中阻滞、糟蹋所构成的本钱,客户是不会买单的。比方,客户 不需求的产品功能的研制出产本钱、为推广滞销产品花费的营销本钱。客户只乐意为接连活动的价值买单,因为这不仅必要还产生实践的价值。 


3、转型晋级是新技能使用、商业方式和安排方法“三位一体”的转型 

  作为通用意图的重大技能革命,将引发商业方式和安排方法的革命化,而不单单是新技能的使用。100多年前的电力革命,使得机械动力不再稀缺,工 厂能够24小时运转,首要带来了出产方法的革新。手作业坊开端被大批量流水线的福特制出产所取代,相应地呈现了泰勒制的安排方法(金字塔式的安排架构、公 司制),以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业方式。B2C商业方式能够归纳为大批量出产+群众营销(宝洁长期都是国际最大的广告主)+大规模出售(如商 业连锁运营)。 


  互联网作为根底设施的遍及使用正在引起相似的商业革命。传统的金字塔式的安排架构正在松动,渠道+个人(创客、小组)的新型安排方式正在崛起。 安排的功能也在发生改动:管理转向服务、操控转向协同,激励转向赋能。商业方式方面,B2C正转向C2B,即客户驱动的商业方式。迄今为止,大部分传统企 业的互联网转型,还处在初级阶段,更多的仍是“卖货思维”,行将互联网看作是一个新增的“渠道”,其安排方法和商业方式都没有发生根本性的改动。 


4、转型晋级也是产供销一体化的转型,这导致“新纵向一体化企业”重现 

  戴尔公司CEO迈克尔.戴尔曾经感慨到:“对手之所以很难和戴尔较量…………就在于来自顾客的信息以各种方法经过制作加工又流向顾客那里,这种 信息的和谐方法只可能运用于垂直一体化的企业之中。”一个完整的价值流触及出产、配销和出售悉数环节,运用价值流的方法一定要超出企业鸿沟,不然终将受制 于上下游的限制。比方,电商服装卖家想学Zara的“快时尚”方式,一定会受制于工厂的柔性化、快反能力;而工厂是否能快速交货,又受制于面辅料供应商; 面辅料厂商又受制于印染厂的出产周期和批量状况。因而,让价值流不要阻滞下来,需求产业链各环节通力合作才能完结。 


  产供销一体化的转型意味着产业链上下游一切环节都要为适应互联网而改动。试想,一个传统的服装企业,仅仅是在互联网上卖货,出产方式仍是单一款 式大批量出产、出产周期仍是几十天到数月,分销方式仍是“订购会”方式,怎样能适应商场需求改动?转型又怎能成功?反之,零售端的改动也会倒逼分销体系、 出产制作方式去革新。咱们确实也看到越来越多的品牌商,正在改动一年四次的订购会,辅佐以补货制,像线下神店都市丽人、快鱼等品牌,乃至直接用补货制替代 订购制 


  产供销一体化转型的前提是出售数据、库存数据与出产数据全程打通,高度协同。零售端用多品种、小批量(浅库存)、快速交货来捕捉商场需求,供应 链端依据不同SKU(单品)热销、平销、滞销实践需求状况进行柔性化出产,接连补货;即便发现爆款也是多批次、小批量的接连出产补货(咱们看到“流”的状 态呈现了),确保产品全生命周期内不断货,一起也没有过多库存。一起,仓储的地理布局也要尽量使价值流一次完结,比方,彻底能够从工厂的产地仓直接发货给 终究客户,不要工厂发到品牌商库房再折腾一次。


要完结上述的局面,首要要转变观念,乐意互相共享数据。可是,正是因为观念问题,导致交流教育的本钱很高, 导致先进方式的先行者只能在那些具有立异意识,一起又在上下游有操控权的企业中呈现,新的“纵向一体化”的企业会重现。在企业对外协作、服务外包日益盛行 的今天,这种做法可能会被认为是走回头路。但这便是先进方式与落后意识冲突的结果。一起,这种方式意图是完结供应链的实在协同,与上一轮纵向一体化浪潮的 垄断运营起点截然不同。 


5、在商业方式转化中,对C2B最大的误区在于定制和预售 

  C2B作为互联网年代的干流商业方式现已日渐清晰。但目前业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售方式。C2B,即客户驱动的商业方式,要点 在于“客户驱动”,客户决议卖什么?出产什么?出产多少?进货多少?卖多少?C2B可简略归纳为“客户界说价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生 产”。大规模定制彻底符合上述四条,并作为C2B的一种极点方式备受推重,没错。但这并不是悉数,代表不了大多数的商业场景。 


  从戴尔开端,到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居,一切能够实施大规模化定制的作业原理都是相通的,即内部部件的标准化和模组化,经过有限的组合 来应对外部需求个性化。可是,并非一切的产品和服务都能够内部模组化,比方服装领域的时装、家居职业的实木家具,以及更多的不需求客户直接参加规划的行 业。大多数时候,顾客只是表达喜爱和不喜爱,并没有能力直接参加规划研制,并不需求定制化出产。在更普遍含义的商业场景中,消费需求呈现长尾商场。咱们 来画一幅商业需求的频谱图:福特的T型车作为需求的一端(或者IPhone手机),彻底个性化定制产品在别的一端。除了最左边的极点状况,大部分的需求都 需求多品种、多样式的产品去满意。例如,喜爱某相同式的有几十个人,喜爱别的一个样式的可能有几万人、几十万人。


在这里,区别B2C仍是C2B不是看批量 的大小、品类的多少,而是看商业逻辑。只需是以顾客需求为中心,以实践需求驱动型的商业方式便是C2B方式。进一步讲,即便是对单一品种终究销量几十 万、几百万的“爆款”假如选用客户界说价值,配以拉动式配送体系和柔性出产,也是非常完美的C2B方式。因而,关于传统企业而言,除了营销端的重塑之外, 更重要的是改造供应链体系,即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多产品种类去测试商场,然后依据商场实践需求,来决议出产什么?出产多少?补 多少货、买给谁?供需匹配的结果是,每一个人的特定需求都能够得到满意。 


6、关于未来安排,“大渠道+小前端”已初具形状 

  不管是整个社会层面,仍是单个企业层面,“大渠道+小前端”的安排形状已具雏形。在社会层面,全球前十大互联网公司都是渠道型或具有敞开渠道特 征的企业。例如,淘宝网、eBay等企业,以渠道方法供给信息、付出、信用、云核算、物流等一系列根底设施服务,支撑数百万小微企业和个人创业者,创始了 “巨型渠道+小微企业”的先河。本地生活服务方面,Uber、嘀嘀出行、河狸家、好厨师、懒人家政等互联网服务渠道上将每个司机、美甲师、厨师、保姆“去 安排化”,从而激发为一个个自主运营体,而渠道则供给信息对接、信用点评、付出结算、后勤保障、教育培训等支撑服务。 


  更为重要的是企业内部的改动,正在朝着海尔提出的“企业渠道化、职工创业化”方向发展。海尔提出的企业渠道化,便是打破原有的科层制体系,改动 上级管理下级的方式,转变成“为职工供给创业服务”的孵化器,而8万名职工则转变为2000多个小微的自主运营体。另一家互联网服装品牌韩都衣舍也树立了 200多个高度灵敏的“小组制”来应对外部需求的杂乱性。太阳底下没有新鲜事,不管小组制仍是职工创客,都能够看做是发端于德鲁克的“联邦分权制”或是稻 盛和夫的“阿米巴”。


可是实在有价值的考虑是,这一切革新在互联网条件下有什么不同?答案仍是数据和信息的更低本钱的传递、同享,使得各类资源更简单地赋 能给前端安排,从而推进“渠道+个人”的安排方式能大行其道。更实质的问题,这种安排革新的意图是什么?仍是回到价值流剖析上。能够幻想,服装、家具、生 鲜食品、珠宝等不同品种的产品其价值流(从原材料到客户终究购买)是截然不同的;同一产品下,不同品种的价值流也是不相同的(例如,沙发与书架)。传统的 部门功能制现已阻碍了价值的活动性,而阿米巴方式下的小组制从规划、出产、物流到出售全流程担任,能够保障每相同式的价值活动更顺利和快速。 


7、互联网年代的企业有必要“体系考虑”,而不是部分优化 

  国际从来没有像现在这样连为一个全体。不管是产供销一体化转型,仍是技能、安排与商业方式的“三位一体”转型企业在转型过程中有必要体系考虑。企 业是一个体系,有研制、采购、出产、营销等多个组成部分,体系考虑要求摒弃“部分优化”的思维。企业各方面绩效改善一定是体系改动的结果,可是并非一切的 改动能推进体系的改善。例如,近年来,一些传统企业为寻求低劳动力本钱,外迁产能到东南亚或中西部而远离国内消费地,导致交货周期拉长;工厂采纳自动化设 备,大大提高了产能,可是商场需求缺乏导致库存增加等问题。一起,体系考虑也要求突破企业鸿沟,依照整个产品来考虑。假如每个企业只从自己角度考虑很简单 走偏,导致价值流堵塞。 


  体系考虑要求企业审视价值链中的薄弱环节,聚集在能提高全体产出,牵一发而动全身的环节上。关于大部分传统企业而言,互联网作为广域的连接工 具,更大的改造环节在跨企业的供应链上。供应链不仅是确保价值流能活动起来,并且关于营销端增加顾客的吸引力,降低流量本钱具有重要作用。 


8、快速反应比企图去猜测商场更重要 

  很多传统企业的商业方式是以猜测商场为基点的。基于对商场需求的猜测来研制新产品,安排产能、做仓储布局。可是,商场需求是改动莫测的,以猜测 商场为根底的商业方式存在极大危险。即便在大数据条件,精确猜测商场也是一件很不靠谱的工作,规律总会呈现,特别是在一个部分商场。比方,下个月杭州真丝 碎花连衣裙的需求是多少?国际上需求最稳定的产品只需食盐。大家电等的商场需求尽管相对平稳,但大数据的猜测精确度也只能达到70%左右。关于绝大多数的 产品和服务,需求是动摇的。


基于需求猜测的商业方式带来的后果是经常是产能缺乏或过剩,产品滞销或断货。因而,企业树立一种弹性的、快速满意商场需求的能 力至关重要。例如,关于大多数消费品企业来说,去测试商场而不要去猜测商场,一起依据实在的商场需求,快速出产、快速配送、快速出售。这时候,出产本钱高 一点、物流配送本钱多一些并不十分重要,在更高的折扣区间把产品出售出去彻底能够Cover这些本钱。因而,你不难了解为什么Zara依然把50%的产能 布置在人工工资每月1800欧元的西班牙,不吝用飞机把产品运送到全球各地的店铺去。 


9、商业联系由价值链向价值网演化 

  传统企业习惯讲价值链,喜爱做价值链的主导者,这背后隐含着“操控”的思维,经过剥削价值链上下游企业的利润来完结本身利益最大化。但在互联网 条件下,价值链会向价值网络演化,合作伙伴之间经过数据和信息共享,构成网状连接联系,居于商业中心,一起把握主导权的只需客户一个角色。 


  在电商领域,越来越多的企业选择第三方合作伙伴。比方,第三方仓储服务商呈现,就要求品牌商与仓储服务商共享产品、订单和客户数据,以便他们更 好地协同。杭州的一家农产品电商,将对供货商、物流服务商、客服水平的考核权转交给客户:客户经过产品质量、发货速度、包装是否破损、纠纷处理状况等的评 价,对这些服务商进行直接考核。在这种方式下,商业联系现已在发生实质性改动。 


  互联网年代的企业转型是百年一遇技能革新下的宏大命题,这一进程才刚刚开端,相关的考虑和论述也需求不断迭代更新。这方面,巨大的企业家是革新 大潮的弄潮儿,一切那些运营成功的企业,都有能够学习的亮光之处。咱们相信,不管线上线下,商业的实质是相同的,需求考虑的是以互联网、云核算和大数据为 代表的新一轮技能革命到底带来那些深刻的改动。咱们也乐意与业界朋友携手一起讨论传统产业的转型之道。